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                          發布時間︰2017-08-21 瀏覽量︰ 次 來源︰ 百度文庫
                            摘要︰ 如果說是以前的消費者是按需消費的話,那麼,在這個基礎上,今天的消費者開始越來越多地重視關注產品服務背後和自己的契合度,這便是認同度消費。
                            在互聯網發展如此迅猛的時代,革命和顛覆在各個傳統行業風起雲涌,我們看到無數的傳統渠道、模式和思路,在互聯網公司和創業企業狂飆突進的擴張中灰飛煙滅。
                            在某些時候,我們甚至會相信,互聯網產業會將傳統產業逼入絕境——等待後者的要麼是被互聯網化,要麼是互聯網消化。
                            2016年,福布斯的數據顯示,西班牙服裝公司 ZARA 創始人阿曼西奧?奧特加(Amancio Ortega)身家一度超過比爾?蓋茨成為世界首富。
                            ZARA 母公司印地紡(INDITEX)財報顯示,從2012財年到2016財年的5年間,印地紡的營收分別為159億、167億、181億、209億及233億歐元,期間,印地紡的店鋪數量從6009家增加到了7292家,而網店數量則增長了接近一倍,從22家發展到41家。
                            再來看看瑞典的 H&M,從2012財年到2016財年,在不計入增值稅的情況下,該公司營收從1207億瑞典克朗達到1922億(2016年11月底,100瑞典克朗折合10.2歐元),門店數量則從2276家增加到了4351家。在2016財年,H&M 新增店面近430家,H&M 單一品牌的網店數量已經增加到了35家。
                            如果單純從營、毛利率、增長等數據來衡量的話,兩家公司的情況不可謂不搶眼,實際上,H&M 在2016財年的毛利率甚至達到了驚人的55.2%。但是,如果從另外一些數據來看的話,我們又不得不承認 ZARA、H&M 這些傳統服裝巨頭又面臨著極大的壓力和沖擊。
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                            印地紡的員工和門店數據 來源︰印地紡2016財報
                            從2012財年到2016財年,H&M 的全職員工數量從7.2萬人增至11.4萬人,而 ZARA 的員工數量則從12萬增長到了16.2萬人,它在上個財年新開門店279家,在最近五個財年里,之前最低的數據是330家。
                            正如印地紡宣稱的那樣,門店是其商業模式中的核心,而門店員工數量則佔據了其全部員工數量的87%,以年資統計的話,在這14.1萬員工中,5~10年及10年以上工作經驗的員工佔比達到30%,而在制造加工員工中,這個比重高達84%。
                            相比2014(18%)及2015財年(19%)的增長趨勢,H&M 在2016財年的同比增幅僅僅只有6%,而它也同時宣布改變了以前每年10%到15%的門店數量增幅,而將策略和目標重新制定為包括門店和線上銷售在內的營收數據——H&M 希望在維持高利潤率的前提下,每年集團的營收同比增幅都能在當地匯率前提下保持10%到15%增長。

                            消費新世代
                            我們注意到,H&M 和 ZARA 實際上都正在逐漸淡化門店增長這一傳統服裝行業發展的硬性指標,此前,它們借助強力鋪設線下渠道來觸達消費者的方式來搶佔自己的市場和樹立自己的品牌形象。對它們而言,門店越多,門店員工素質礁擼 桓齜涓哺親  】贍芏嗲痹諳顏叩耐緹陀油晟啤br />   要保持滴衿轎瘸中齔?ARA 、H&M 等傳統服裝行業代表們就不得不繼續鋪設線下門店體系,然而,這同時意味著巨大的支出和成本,在以前,通過品牌宣傳和成本控制等手段,傳統行業還可以在兩者之間取得平衡。
                            但是,互聯網時代的到來實際上打破了這種傳統的思路和模式,網絡、電商和移動設備的出現,使得之前行之有效的聯系生產者和消費者的線下傳播網絡路徑遭到了前所未有的破壞。
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                            他們引以為豪的物流、庫存周轉等成本控制優勢在互聯網帶來的成本優勢面前不堪一擊,而越來越多的消費者開始習慣于在線上進行購物,更重要的是,新的年輕的消費者對以 ZARA、H&M 這些品牌為代表的大眾趨同審美實際上存在抵觸排斥心理。
                            這些新的變化及趨勢意味著,和在線下有著固定消費者群體、以成本設立價格門檻篩選用戶的奢飾品品牌不同,以 ZARA 和 H&M 為代表的時尚快消品牌苦心孤詣培養起來的消費習慣和品牌形象會輕而易舉地崩潰、被取代。
                            尤其是在中國,我們觀察到,新的消費群體和習慣正在逐漸成型。傳統意義上,對中國的年輕一代只有籠統的80後的說法,在這里,我們提出一個新的概念,NeXT 一代(Generation NeXT),即1997年左右出生的一代。
                            在1997年,隻果公司完成了對 NeXT 公司的收購並重新迎回了喬布斯主事,在他的推動下,NeXT 的軟件和隻果公司的硬件融合最終產生了 MacOS 及 iOS,一矯媯 iOS 和 iPhone 的出現真正推動了移動互聯網的繁榮興盛,而另一方面,iPod、iPhone 等產品的流行實際上又無形之中將隻果公司和喬布斯本人的審美傾向潛移默化地傳播開來。
                            在中國市場,最為吊詭的情況是,之前的消費者群體實際上往往都處于隨波逐流的狀況之中,反而是 NeXT 一代,這一成長于移動互聯網時代的消費者翻過來樹立影響了他們的消費觀念。于是,我們看到,無論是對年輕的一代還是對正在逐漸成型的中產階級群體而言,他們都表現出了前所未有的消費欲望和潛力。
                            這種趨勢和主流卻保持著若即若離的曖昧關系,人們不再只是單純追逐時尚和時髦,而是開始有意識地傾向選擇“存異”的產品,如果說是以前的消費者是按需消費的話,那麼,在這個基礎上,今天的消費者開始越來越多地重視關注產品服務背後和自己的契合度,這便是認同度消費。
                            舉個例子,即使索尼的智能手機存在諸多問題,在中國市場依然有著固定的忠實的消費群體,甚至不乏“精神股東”、“索粉”這樣的調侃稱謂。

                            小圈子的秘密
                            熊英要借傳統風設計做長尾市場
                            事實上,正是在這個新世代消費群體開始爆發消費潛力的大背景下,我們今天才關注和討論消費升級。
                            就服裝行業而言,我們注意到成衣定制這一新的消費門類。熊英此前是一名為節目主持人設計服裝的在業界頗有聲名的造型師,現冢 醞加黴擎傳說這樣一個品牌湊劑焓諧 br />   蓋婭(Gaia)是希臘神話中的大地女神,創造萬物和眾神,熊英以這個乍听上去就像一個平庸網游的名號為自己品牌命名,她告訴鈦媒體,她希望所有人都能從這個品牌中感受到大地母親般的博愛,希望能更好地傳播品牌價值。
                            不過,當記者反問她,以這樣一個源于西方正典的神話形象作品牌名的話是否會引起其他宗教或無神論者消費者的杯葛,她只是笑著敷衍了過去。
                            成衣定制並不罕見,熊英主打的方向在于中國傳統風格,所以,在蓋婭傳說的服飾上,我們會看到將中國傳統文化符號化的圖案意向和織繡工藝。
                            一個很顯然的疑問在于,這樣濃墨重彩的服裝如何在日常生活中穿著?熊英告訴鈦媒體,這些更多適用于表演和走秀,他們同樣還設計了不少真正能夠讓消費者在日常中穿著的定制設計服裝。
                            也就是說,在熊英的產品體系之中,既有以傳統文化為賣點的產品,也有真正面向大眾消費者的商品。實際上,後者恰恰是通過前者孳生出來的,正是前者吸引了大量的關注和潛在消費者的興趣,才使得常服能夠在設計和銷售之間取得一個相對的平衡點。
                            蓋婭傳說的傳統風設計
                            不少消費者需要甚至熱衷這樣充滿傳統文化意味的設計,即使是市場上的奢侈品服裝也無法滿足他們日益增長的挑剔審美,而這也正是熊英一直堅信並自信的一點,她認為,恰恰是在生活水平提高之後,人們的消費審美和習慣就會發生變化和遷移,而具有文化內涵的消費趨勢就會在這種時候顯露出來。
                            即使這樣的消費趨勢並不足以成為主流,但她也相信應該有產品和設計來滿足這群消費者。
                            最初的種子用戶就是靠著熊英的影響力獲得的,她的傳統風服裝在那個圈子里獲得了好評,于是,一個 VIP 會員體系逐漸建立起來,這些人既是用戶,熊英會為他們提供市場上無法見到的設計,同時,他們還是客戶,除了服裝之外,熊英還會向他們提供造型設計。
                            更關鍵的是,兩者之間實際上並不是簡單的商品和消費者的關系,其中還包含了感情訴求,熊英和這群 VIP 會員的關系頗深,她們的關系並不是建立在單純直接的買賣設計基礎上的,而更多地是在日常的交流聯系中實現的。這個兩百多人的圈子構成了蓋婭傳說最寶貴的資源,提供著穩定的收入和客源。
                            實際上,蓋婭傳說並不是特別注重將門店,需求反推設計生產,和固定消費群體的緊密聯系使得熊英對他們的審美口味的把握游刃有余,于是,從生產廠商直接到到消費者手中,中間省去了大部分不必要的環節。
                            定制、文化傳承這樣的關鍵詞注定對絕大多數消費者而言並沒有實用性和吸引力,但是,對于那些如熊英所言已經將消費上升到精神需求層面的潛在用戶而言,這樣獨特的產品卻又是現在市場上最稀缺最小眾的。
                            在中國這樣海量規模的市場上,在消費升級不斷加速的今天,我們不禁好奇,熊英究竟能做成一個怎樣的長尾市場。

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